Ключови компетенции на здравния мениджър за осъществяване на ефективно управление

Демографските промени в обществото и нарастващата конкуренция в системата на здравеопазването засилват значението на управлението в болниците. В съвременното  здравеопазване управление означава  справянето с непрекъснати  промени в здравната политика и съответните стратегически организационни цели, пълноценна работа с всички служители, управление на качеството, управление на риска, постоянно икономизиране на работните процеси, конфронтация с покачващите се очаквания на хората. Недостигът на кадри поставя здравните заведения в конкурентна борба за работна сила, което засилва значението на умения като управление на конфликти, комуникация, изграждане на доверие, управление на времето.

„Здравният мениджмънт е пресечна точка и обединяващ фактор на теорията на мениджмънта и теорията на здравеопазването“. ( Борисов, 2004, 148)

„Здравни мениджъри са онези индивиди със специална квалификация, които са в позицията на власт, направляват работните усилия на другите и са отговорни за ресурсите и за резултатите от дейността на здравната организация“. (J. Rakich, B. Longest , K. Darr, цит. от Борисов, 2004,152)

Представени са от  директори на болници, на медицински центрове и ДКЦ, главни сестри , регионални директори на здравеопазването, управители на аптеки и др.    

В зависимост от нивото на управление се различават  три типа мениджъри :

– висш мениджмънт – на политическо ниво / Министерство на здравеопазването/

– координиращ мениджмънт – средно или административно ниво / районни центрове по здравеопазване /

– оперативен мениджмънт – първа линия мениджмънт / директори на болници и медицински центрове (Борисов, 2004,153)

Директорът на болницата е представител  на оперативния мениджмънт от гл.тн. национална здравна организация, но в болницата е висш мениджър.

Целта на доклада е да се разгледат трудностите и предизвикателствата пред здравните мениджъри в болниците и да се представят   ключови компетенции  за ефективно управление.

Предизвикателства  пред  здравните мениджъри в управлението на човешки ресурси

        Мениджмънтът на човешки ресурси е система от дейности, чрез които ефективно се използва персонала за постигане целите на дадена организация и същевременно се удовлетворяват потребностите на работещите хора. (Борисов, 2004, 188)

Ефективното  управление на служителите в болниците цели:

         – подготвяне на отделните хора и екипите  да се справят успешно  със задачите си в клиниката;

        – насърчаване на служителите според тяхната индивидуална  професионална ситуация и личностна специфика и задържането им в клиниката;

      – активна подкрепа на служителите  да си поставят нови предизвикателства.

Осъществяването му се постига  с прилагане на управленски инструменти като :

     – подходящи  процедури за привличане и въвеждане на служители  ;

     – за задържане , ангажиране и привличане на служителите ;

     – разговори със служителите и оценка на изпълнението  (в т.ч. даване на обратна връзка на подчинените);

     –  програми за обучение и  развитие  на необходимите умения   ;

     – управляване на  кариерата на служителите.

        Мениджърите на  човешки ресурси в здравеопазването са изправени  пред предизвикателството  на хетерогенни групи служители, представен от лекари, стоматолози, медицински сестри, рехабилитатори, диетолози, психолози, инженери, икономисти, юристи, мениджъри и др.  Присъствието на  специалисти от областта на медицината, социалните и технически науки изисква единен език, единен стил на мислене и действие между представителите на многобройните професии . (Борисов, 2004, 189)

Болниците са изправени и пред етническо, културно, поколенческо и полово разнообразие . Три и понякога четири поколения работят заедно – от “ветерани” (родените 1923 – 1945 г.)   и “бейби бумери” (родени  1946 – 1964 г ) до поколение Х (родените 1965 – 1980 г.)  и У (родени 1980-2000г.). Служители с много различни ценности и очаквания работят един до друг и често по-млади управляват по-възрастни и по – опитни. Това работно място може да бъде както източник на конфликти така и среда на учене, продуктивност, иновации . (Smola and Sutton, 2002, цит. от Beechler, 2009 ) Нараства и половото разнообразие с увеличаване на броя на жените в работната сила. Друг източник на разнообразие са различните модели на работа. Голяма част от работещите предпочитат гъвкава заетост .

Промениха се очакванията на служителите. Планирането на кариерата и балансът работа- личен живот придобиват по-голяма важност от преди . Служителите избират работодателите си според кариерните възможности, които им предлагат и перспективите за обогатяване на опита.

Привличане на специалисти е приоритетна цел, за чието осъществяване е необходимо  позициониране като добър работодател и развиване на  вътрешна  приемственост . За болничното заведение икономически  по-оправдано е полагане на усилия за задържане и развиване  на служителите, отколкото привличане на нови. Вътрешните служители са запознати с организационната култура и не се нуждаят от време за адаптация. Външният служител може да донесе нов начин на мислене и работа, което ще обнови процеса; представлява ново знание, което може да бъде предадено на другите.  Но за успешно му въвеждане е необходимо изработване на план за обучение и навлизане в работата и  опитен колега, който да му помага  в началото.

След като  привлече и въведе в работния процес новоназначените , болничният мениджмънт трябва да полага усилия да задържи служителите, което е  тясно свързано с качеството на управление. Проведено изследване в Германия сред 105 медицински служители от 28 болници разкрива, че 60 от запитаните са недоволни от управленското поведение на своя ръководител.( Saß, 2014, 37)

Споделен опит и впечатления на служители в болници

62% – не се чувстват оценени от мениджъра;

47% – не са  похвалени от мениджъра след успешно свършена работа;

41%- наблюдават, че мениджърът не се справя с конфликтите;

38%- смятат, че  мениджърът не е открит, честен и последователен;

28%- липсва интерес към личността и професионално развитие от страна на мениджъра

Несъмнено качеството на  управление е ключов фактор, повлияващ задържането на служителите. Съществена роля имат мотивацията, ангажираност, инвестиране в кариерата и възнаграждение, което не означава само пари.

Ангажираността на служителите трябва да се разглежда като непрекъснат процес,  като основен приоритет . Съдържанието й  се изразява в  споделяне на  идеи и опит с колегите;  добра работа в екип; в постигането на индивидуалните показатели; в креативността и иновативността. Общото при всички е разбирането, че ангажираните служители допринасят за по-голяма продуктивност и успех . (Маркова, 2014, 27 )

Задържането на хората е свързано с това да се направи така, че служителите да получат онова, което заслужават, както по отношение на заплащането и обучението, така и по отношение на развитието си (Сингър, 2008, 99). Всеки цени различни неща. Това се определя от различни фактори като възраст, пол, минал опит, начин на живот.

Приятна работна среда, неформалните и почти приятелски отношения, разбирателството, взаимопомощта и подкрепата- наличието на всичко това действа изключително мотивиращо.

Политиката за задържане на служителите също както тази за привличане, трябва да се съобразява с различните нужди, ценности и манталитет на всяко поколение. Разбирането на поколенческите различия би помогнало на мениджърите:

– да подобрят задържането;

– дава конкурентно предимство чрез добри професионални отношения между по-млади и по-стари;

– би гарантирало да няма загуба на знание и осигуряване на предаването му.

За бейби-бумъра (родени  1946 – 1964 г )  е важно работодателя да се интересува от кариерата, знанието и приноса му.  Могат да бъдат ментори на по-младите служители. Поколение У  (родени 1980-2000г.) иска да бъде отличено за личен принос в екипа и също като поколение Х (родени 1965-1980.) държи на обратната връзка и директен контакт с прекия и висшия мениджър, което не е от значение за бейби-бумърите.

Разговорите със служителите са стандартизиран инструмент на комуникация в организацията.  Той се изразява в периодичен, планиран и подготвен по съдържание  разговор на четири очи между прекия ръководител и служителя. Осъществява се годишно и служи за ръководене, оценяване и поощряване на служителите, както и за ясно съгласуване на целите.

Чрез оценка на изпълнението се постига по-добро разбиране на изискванията; получава се ясна представа за равнището на трудово представяне; разкриват се силни и слаби страни; засилване мотивация за усъвършенстване. Тя е основа за справедлива система за възнаграждения и   създаване на план за управление на кариерата (Владимирова, 2006, 217)

На база проведени разговори със служители и оценка на изпълнението се планира провеждане на дейности  за обучения и развитие, целящи обогатяване знанията и уменията на служителите, развиване потенциала им за по-добро изпълнение на задълженията и повишаване  удовлетвореността  от работата и  мотивацията.

Управлявайки кариерата на своите служители, работодателите  повишават лоялността на персонала; повишават производителността и качеството на труда; намаляват текучеството; разкриват по-пълно способностите на хората в зависимост от целите (Пожарлиев, 2008, 22)

Качественото управление се отличава с добра екипна култура, високи постижения и ниско текучество.

Ключови компетенции

За справянето с новите задачи в  болницата  от ръководството се изискват допълнителни знания в областта на    икономика, болнично финансиране, организация на клиниките, мениджмънт на промяната, контролинг, мениджмънт на качеството, управление на служителите, както и  правни и административни въпроси.

Здравните мениджъри трябва да се справят с множество предизвикателства, за което е нужно развитие на  управленски компетенции, представляващи“ успешно проявено съчетание, съвкупност от знания, умения, нагласи и поведения на служителите за постигане на резултати (желани нива на представяне) в дадена професионална роля и в определена организация“. (Томов) Компетентният мениджър притежава способност да  развива и управлява целенасочено екип,  да  насърчава мотивацията и готовността за работа на служителите, както и умее безпристрастно да анализира и да се справя конструктивно с конфликти.

Компетенции и инструменти в управлението на лекари на различни нива

Лекарската камара в Германия е разработила документ „ Управление на лекари”, където са описани ясно изискванията към компетенциите  на управляващите. Обръща се специално внимание на т.н. меки умения на управление, свързани с поведението и влиянието върху хората. (Bühren, 2010, 32) Компетенциите са разгледани на четири нива :

І ниво-  индивидуално –   самоуправление

За да може един мениджър да ръководи другите, трябва да умее да управлява себе си, както и да съумява да се справя със страса.  Нужно е развиване на управленческа идентичност и  лична управленска концепция. Добрият мениджър умее да планира кариерата си,  осъзнава управлението като професия и притежава  качества на успешен ръководител

ІІ ниво- интеракционно – ръководене на служители и  екипи

Съществено значение имат водене на разговори със служителите, ясно  съгласуване на цели, делегиране. Развиват се компетенции на лекаря като ръководна сила , необходими в  управление и развитие на персонала; привличането, задържането и  мотивирането му.

ІІІ ниво – оперативно  – ръководене в медицински институции

На този етап значение имат не само компетенции за ръководене на хора, но и на организации. Полезни са умения и знания в  управление на  качеството, стретегическо планиране, оперативно планиране и контрол, лекарски ръководни модели и организационна теория

ІV ниво – системно  – ръководене в здравеопазването

Това най-високо управленско ниво  изисква  познаване на  политика, обществени аспекти, правни рамкови условия, развития в медицината, икономика на  здравеопазването.

16 ключови компетенции според  Zenger/Folkman

                  През 2000 г изследователите на компетенции Zenger и Folkman изследват връзките между качество на управление и индивидуалните компетенции на управленските сили. Оценили са 360º обратни връзки от над 20 000 управленски сили  от различни браншове и са констатирали редица взаимовръзки/ зависимости , които са полезни за осъществяването на отлично управление. Резултатите са потвърдени и от проведени по-късно изследвания . Съществени се оказват 16 компетенции.( Hübner, 2015,13)(Табл.1)

Табл.1:   16 ключови компетенции според  Zenger/Folkman

	1	2	3	4	5
Характер
Показва висок интегритет и честност
Индивидуални способности
Технически/професионален опит
Анализиране и разрешаване на проблеми
Иновации
Желание за себеразвитие
Ориентация към резултати
Действа с ориентация към резултатите
Поставя предизвикателни цели
Поема инициатива
Междуличностни умения
Комуникира енергично и ефективно
Вдъхновява и мотивира другите към изключителни постижения
Изгражда взаимоотношения
Развива и подпомага другите
Сътрудничество и екипна работа
Склонност към промени
Развива стратегически перспективи
Показва инициатива за промени
Умение за сплотяване и представителност в организацията

скала 1 – не може да бъде оценено / няма достатъчно налична информация

скала 2 – необходимо е известно подобрение в тази област / рядко или никога добра компетентност /

скала 3 – налична способност / средно до добро постижение /

скала 4- силно / постига повече от другите /

скала 5- отлично / постига повече от всички – Топ 10 %/

Тази таблица може да послужи както за даване на обратна връзка, така  и за себеоценка.

Обратната връзка е полезна не само за управленската сила, а и за  служителите и колегите, които  също очакват редовна оценка на резултатите си . Искат да знаят какво правят добре и какво още може да се подобри в работата им.  Управляващи, които дават обратна връзка на другите се оценяват положително.

Заключение. Здравните мениджъри трябва да ръководят служители, да развиват екипи и да се справят конструктивно с конфликти. Начинът на управление  се отразява върху задържането на лекарите, а това засяга икономическите интереси на клиниката. Притежаването на  съвременни мениджмънт компетенции  способства привличането на служители и  дългосрочното им задържане.

Библиография:

1. Борисов, В.(2004).Здравен мениджмънт- Азбука на здравния мениджмънт , том ІІ . София : Филвест
2. Владимирова , К.(2006). Управление на човешките ресурси: стратегии, стандарти, практики. София: УИ” Стопанство”
3. Маркова, Св., Лазарова, В.(2014) Създаване на ангажирани екипи чрез ..предизвикателства?!, сп. Човешки ресурси, бр.1
4. Пожарлиев, А.(2008). Управление и развитие на кариерата в организациите. Управление на кариерата в организацията. БАУРЧР. София
5. Сингър, Р.(2008). Изграждане на работодателска марка в сферата на професионалните услуги. Изграждане на работодателска марка. БАУРЧР. София
6. Томов, Т., ”Разработване на компетентностни модели, или какво поведение е необходимо за успешно трудово представяне” ( 05.05.2016)
7. Beechler, S.,& Woodward, I.C. (2009).The global “ war for talent”, Journal of International Management, Fox School of Business
8. Bühren,A.,Schoeller, A.(2010) Familienfreundlicher Arbeitsplatz für Ärztinnen und Ärzte . Bundesärztekammer Berlin
9. Hübner, Chr., Edelkraut, Fr.(2015). Extraordinary Leadership – Führung im Gesundheitswesen. Zeitschrift für Führung und Personalmanagement in der Gesundheitswirtschaft-Leadership, 1/3
10. Saß, Fr.(2014). Gut geführt ist fast gebunden, HR im Gesundheitswesen (05.05.2016)

Международна научна конференция „Лидерство и организационно развитие“- Сборник с доклади, Китен, 16-19 юни 2016 г.